一、如何建设优秀的区域销售团队（论文文献综述）
冷园[1]（2021）在《K集团中国公司销售员工激励改进研究》文中研究说明改革开放以来,企业的市场能力与销售业绩已逐渐成为影响现代企业生存发展的决定性因素。销售策略合理、激励制度完善,是保证企业持续健康发展的重要前提。销售分公司作为集团企业中的重要组成部分,是企业生存和发展的源泉,能够为企业带来直接收益。但是,销售人员也承受着巨大的工作压力,这些压力容易降低他们的工作积极性,导致工作态度懈怠。因此,企业就需要合理地推出激励措施,营造有温度的工作环境,更大程度地挖掘潜力和培养其主观能动性,推动企业提高综合竞争力和持续发展力。K集团中国公司负责亚洲区的销售业务。亚洲区是集团三大重点区域之一,也是近年来全球业务扩张的重点。K集团中国公司借助着中国大力发展新基建和自主品牌汽车业务的契机,迅速占领了国内这个细分领域的市场。但同时,公司销售部门内部的一些问题也在快速发展中暴露了出来,其中主要的问题是关于销售员工在激励问题上出现的一些影响企业和个人发展的弊端。本文以K集团中国公司销售部员工（共47人）的激励改进问题为研究案例,通过笔者入职8年来所经历并感受到的公司在此方面出现的问题,基于国内外相关理论研究,将理论和实践有机融合,深入分析问题产生的原因来积极寻找对策,并结合企业的特点和不同的区域业务的特点,提供了更加完善的激励方案改进建议,以期帮助公司更加良性的发展,稳定住销售员工队伍,提高士气和工作积极性,激励销售员工挖掘自身潜力和主观能动性,达到企业发展和个人发展的双赢局面,最终提高企业的市场占有率,为企业发展和社会进步做出更大的贡献。第一章绪论部分,介绍了本文研究的背景、意义、内容和研究方法。第二章介绍了文献综述,研究了马斯洛动机理论、赫茨伯格的双因素理论、塔西.亚当斯的公平理论彼得.德鲁克的目标设置理论,及国内外的激励研究现状。第三章,K集团中国公司简介及销售员工激励现状,展现了目前公司的情况。之后引出了第四章,即寻找到目前K中国公司销售员工激励出现的问题及挖掘问题出现的原因。第五章是针对激励问题提出了改进建议。第六章提出了保障措施。最后提出了本文的结论部分。希望本文的论述及建议能对公司的发展提供有效地推动作用和直接的借鉴意义。
杭慧芹[2]（2021）在《B公司销售人员薪酬管理中的问题及对策研究》文中进行了进一步梳理薪酬管理是人力资源管理中一个重要的组成部分。科学合理的薪酬管理能够稳定企业的人才队伍,吸引同行业和社会上的优秀人才,为企业战略目标的实现奠定坚实的人才基础。销售人员作为企业的关键人才,销售人员的薪酬管理和薪酬体系设计就非常重要。本论文研究的案例中,B公司发展规模日益扩大,但公司薪酬管理水平没有与企业同步发展,致使企业的销售人员没有积极性,人员流动频繁、优秀人才流失严重。这种状况也使得企业人力成本居高不下,影响了企业销售目标和经营战略的实现。笔者以薪酬管理理论和激励理论为指导,对B公司展开问卷调查和深入访谈,刨析了公司原来的销售人员薪酬管理体系,发现存在着以下问题:销售人员薪酬管理不支持企业发展战略,企业文化建设不到位,销售人员固定工资偏低,销售定额过高,销售提成单一、不合理,对员工的激励性低,不合格人员的退出机制不完善,福利体系不健全,销售人员晋升通道狭窄,销售人员的培训机制缺乏等问题。针对B公司存在的上述问题,笔者在公司管理层的大力支持和配合下,运用现代企业的薪酬管理理论和激励理论,提出了解决问题的思路和对策:首先对销售岗位进行工作分析和岗位评价,然后结合员工个人特质,重新设计了销售人员的基本工资和资历工资;依据企业的战略和经营目标,合理确定企业销售定额,采用岗位绩效工资制取代原来的销售提成方案;健全销售人员绩效考核体系,建立起以业绩为导向的薪酬调整的机制;对公司销售人员的薪酬构成比例进行科学合理的设计,充分发挥激励性作用;进一步充实了福利内容,改善福利待遇;最后,拓宽和健全销售人员晋升通道和改善其他非经济性报酬。笔者希望该解决方案能够让销售人员薪酬管理水平适应公司的发展需要,增强企业竞争力,为其实现战略目标夯实管理基础。
赵颖[3]（2021）在《H公司产品线小组团队建设问题研究》文中研究表明第四次工业化革命使数字化转型成为全球企业转型的重点,产品的更新换代和知识的迭代速度越来越快,企业面临的市场竞争越来越激烈,市场环境的变化越来越难以把控,客户需求越来越个性化。作为国家支柱产业的机械制造企业,其传统科层制组织架构的标准化与高度分工的管理,在面临如今市场和竞争挑战时已经慢慢失去了原有的效果。市场环境和竞争态势都倒逼企业,建立更敏捷更快速的市场洞察和反馈能力及客户需求快速响应能力。除了正确的战略,灵活的团队形式和有效的团队建设,都对其成功转型发挥着关键作用。本文以传统制造企业H公司的产品线小组团队建设为例,首先,在梳理国内外团队建设相关研究的基础上,调研了H公司发展历史、人力资源状况、产品线小组实施现状。其次,在高效团队理论的指导下,设计问卷及访谈调查,对H公司产品线小组成员、参与产品线小组的营销体系及平台体系相关人员进行调查,分析出产品线小组在目标设定、成员选拔、能力培养、沟通互动、激励考核方面存在的问题。最后,根据目标设定、激励等理论,提出产品线的优化改进建议:明确小组分类并设定针对性目标;以竞聘方式选拔小组成员;建立小组成员能力模型及培养机制;落实产品线小组分工、授权及沟通机制;完善小组考核激励体系。再通过高管支持辅导、内部资源合理配置、组织结构优化和高效团队企业文化建立等保障建议的有效实施,促进产品线小组团队的高效运行,助力H公司在移动互联时代新背景下获得持续的竞争优势。本文以H公司的产品线小组团队建设为例,详细分析了该公司产品线小组团队建设的实践经验和不足,提出优化改进建议及实施保障措施,帮助H公司解决目前产品线小组团队建设中存在的实际问题。本文丰富了传统制造业团队形式创新和团队建设改进的实践案例,同时总结出H公司内部产品线小组、区域销售和职能平台部门三种不同类型团队,通过三角形有效互动沟通的模式,有效提高公司整体运营效率,也希望能够为传统制造业的转型提供一定的借鉴。
茹晓婷[4]（2020）在《H公司HRBP体系的改进研究》文中提出相对于传统的人力资源而言,战略性人力资源管理是一个崭新的管理阶段,这个里程碑表明人力资源管理已从幕后转移到了前台,这一华丽转身给人力资源管理提供了更大的成长机遇和发挥的平台,也对人力资源管理体系及功能提出了更高的期待和挑战。人力资源三支柱体系的诞生对此提出了解决方案。通过建立人力资源专家中心（HRCOE）,在公司战略指引下进行人力资源各模块的政策制定及方案设计,在管理层和HRBP之间搭建桥梁;通过建立人力资源共享服务中心（HRSSC）将更有价值的人力资源工作从一般事务性工作中剥离开来,进而优化人力资源运营流程和管理效能;通过建立业务伙伴（HRBP）,让人力资源与业务发展充分联系,最大程度上发挥人力资源的价值。H公司作为快速消费品行业中较早开始往HRBP体系转型的企业来讲,其HRBP体系有一定研究意义。本文首先通过对HRBP的由来-战略性人力资源管理发展史和功能演变、HRBP的基础-HR三支柱管理体系介绍的介绍等对H公司实施的HRBP体系进行理论指导;然后参考快速消费品行业的行业特点,结合H公司B品牌业务和人力资源发展特性,运用访谈研究法对HRBP全员进行深入访谈调研,对H公司HRBP体系实施过程中的问题进行诊断,并做出SWOT分析,找出H公司HRBP体系的内外部优劣势、挑战及机会;之后参考胜任力理论、冰山模型、组织效能及人才发展等理论,结合优秀企业HRBP的实际案例对H公司HRBP体系进行研究、分析和总结,最终制定出一套H公司HRBP体系在HRBP架构改进、胜任力提升和HRBP价值提升三大方面的改进设计方案并附带实施的保障措施,旨在能有效地指导H公司HRBP体系的持续有效推进,最终推动H公司的整体战略落地实施。同时,H公司HRBP体系改进设计可以让更多快速消费品企业在设置HRBP及实施三支柱模式过程中,当遇到的类似问题可进行参考改进。通过参考设计,可让企业的人力资源管理工作在新时代、新生态下帮助企业快速取得竞争优势,为组织创造价值。
杜汩锹[5]（2020）在《B集团营销高层人才培养体系改进研究》文中提出人才始终是企业发展壮大的核心要素,尤其是对我国经济发展有重要影响的地产行业更是如此。在经历了从2003年至2018年近15年的飞速发展,房地产行业正逐步从过去高速粗放的增长,转变为稳健高质的增长。要实现这样的转变必须依赖优质专业的人才,做好企业人才储备。本文根据B企业人才培养现状,运用案例分析方法和文献分析法等,针对B企业营销体系高层人才内生性建设和培养的实施策略分析研究,详细梳理每一步培养路径,致力完善和改进B企业自身的营销高层人才“造血”功能,实现营销高层内生性人才培养突破,以此来解决营销高层人才供应脱节的问题,帮助企业健全稳定有效的人才发展机制。因此,本文在案例研究的基础上首先明确了人才培养的相关理论和价值,将人才培养和培训进修了清晰的界定,避免将两者混为一谈,从而在根本上确定人才发展的目的和意义。其次,结合B企业营销体系高层人才培养的现状和问题进行了逐步剖析,从培养需求、培养计划、培养实施、培养评估四方面完整复盘营销体系高层人才培养的实施细节和关键步骤,找出当下营销高层人才培养的痛点并根据B企业现状提出了清晰具体的人才培养解决方法以及改进策略,全面系统的迭代了营销体系高层人才培养体系的思路和方法,帮助B企业改善营销高层人才培养效率。尤其是进一步阐述清楚了B企业营销体系高层人才培养的运营保障措施,同时将组织管理纳入人才发展保障的机制中,以此确保营销高层人才可持续的健康孵化。本文对B集团如何建设一支执行力强、管理能力卓越的营销高层人才队伍,并保持人才的持续输送和涌现进行了大胆探索,对于B集团这家刚迈入千亿营收的房企具有典型的指导和启发意义。
刘思成[6]（2020）在《D公司高级可持续威胁预警系统竞争战略研究》文中指出党的十九大报告指出,今后我国要着力打造新型的信息基础设施,重点是构建起新兴的信息化体系,进一步完善保障体系,并使信息技术方法得到普及和推广。面对严峻的信息安全形势,国家采取了一系列重大举措加强网络安全发展建设,将“网络安全”上升到国家战略。本文以战略管理理论为基础,运用PEST模型和波特五力模型方法分五个部分对D公司“高级可持续威胁预警系统（APT）”竞争性战略进行具体分析研究。第一部分先介绍D公司的行业背景,结合目前IT技术发展背景和国家对信息安全的重视和信息安全行业的变革,清晰公司目前所处网络安全行业中的地位。第二部分从D公司目前所处外部环境入手分析,运用PEST分析法,五力模型法全面系统的分析公司的环境,为公司竞争战略奠定坚实的基础。第三部分从D公司内部切入分析,通过对的D公司的整体资源和整体能力的全面分析,相关价值链的研究,总结D公司的优势和劣势。第四部分运用SWOT模型分析研究出适合D公司的竞争战略选择,确定差异化战略为公司战略。第五部分为实现公司的差异化战略所必需优化的公司策略和相关制度等,从而为提高D公司市场竞争力提出有意的建议。
陈继玲[7]（2020）在《B公司的人才梯队建设研究》文中认为作为第三方测试检验认证行业的B公司,在面对快速发展和不确定的市场竞争环境,公司构建高效的组织结构和与该组织构相匹配的人才队伍显得越来越重要。本文以B检验检测公司作为研究对象,通过对B公司的战略目标、发展历程、组织结构、公司人员现状以及人才梯队建设现状的了解,对B公司的人才梯队建设中碰到的问题进行诊断分析,本文主要运用文献分析法、访谈法、问卷调查法、案例分析法研究B公司人才梯队建设,结合企业实情提出优化人才梯队建设方案以及人才梯队建设的保障措施。通过人才梯队建设,构建与企业战略和组织结构相匹配的人才队伍,能够为企业未来的长久持续发展打下坚固的基石。本研究对B公司在人才梯队建设实践上有重要的指导作用,同时对测试检验认证行业的人才梯队建设有一定的参考和借鉴意义。
何善超[8]（2020）在《G制药公司销售人员激励体系优化策略研究》文中认为国内医药行业经历了多年的高速增长,无论是跨国企业还是国内企业,均面临越来越激烈的竞争。在高度竞争的环境下,对销售人员高增长高奖金的激励模式,一方面促进了企业业务的快速增长,但同时也产生了许多不可控的风险。国家相关部门为此也制定了医药销售人员的相关行为规范,防止不合规行为的发生。G制药公司作为国内首个取消对销售人员个人指标考核的医药企业,多年来一直对新商业模式下激励体系进行摸索。本文选取G制药公司作为研究对象,对其销售人员激励体系的现状与问题进行了详细分析,以解决无指标情况下的激励困境为着眼点,全面论述对其激励体系的优化策略及实施方案。文章以激励的相关理论为基础,结合对G公司现状进行分析,发现取消指标后对激励最大的影响在于绩效管理体系和薪酬体系。绩效管理体系主要存在目标不聚焦、执行不到位、评估数据不准确、缺乏公开透明等问题,绩效管理体系存在的这些问题大大降低了销售员工的内在驱动力。薪酬体系中也存在激励作用不明显、公平性不足的问题。薪酬激励体系中激励性最强的销售奖金与绩效考核体系不挂钩的问题也影响了总体激励效果的实现。同时,在职业生涯管理和组织文化也存在一定问题。根据G公司激励体系存在的问题,结合激励相关理论对G公司激励体系进行优化。对绩效管理体系的优化侧重在确保目标设定的合理性、建立绩效快照等。对薪酬体系优化的重点在业务达成奖金与绩效考核相关联、调整奖金基数设定方式、调整个人绩效奖金评估方式、增加认可表彰计划。同时,对职业生涯管理和组织文化也提出了相应优化措施。最后,对G公司激励体系优化策略的实施提出实施前期、中期、后期的各个实施步骤的注意事项,并从组织、制度、技术、培训四个维度提供实施保障。文章通过对G制药公司销售人员激励体系的个案研究提出相应优化方案与实施保障,供业界参考借鉴。
哈志成[9]（2020）在《特变新能源公司阿米巴管理模式应用研究》文中认为阿米巴经营是一种企业经营管理模式,其核心理念是让企业员工参与到公司经营过程中,企业与员工之间互相信任,从而使经营单位能够成为全员创造更大价值的命运共同体。由于阿米巴经营模式在日本的成功运用,使得国内不少企业,在改善企业经营质量的过程中,加快了对相关知识的学习和阿米巴经营模式引进。本文采用了案例研究的方法,通过对特变新能源公司阿米巴经营管理模式应用情况的研究,重点就企业运用阿米巴经营模式的效果进行了相关分析,首先通过内部组织结构划分与调整、经营目标设置、独立核算原则、激励方案建立等环节构建阿米巴经营模式;其次通过明确阿米巴组织岗位职责、经营指标具体分解落实、费用分摊规则等措施一步步将阿米巴经营模式推广应用;最后通过对阿米巴经营模式在具体经营单元的应用效果分析,并对现存的问题提出相应的改进措施和建议,进一步完善阿米巴经营模式在特变新能源公司的运用,为公司健康可持续发展提供相应的支撑和保障。本文旨在通过对阿米巴经营模式相关理论的研究,并结合具体企业引入阿米巴经营模式的实践情况,分析出实践过程中产生问题的所在,就相应问题提出具体的解决措施和办法,帮助企业持续提升经营的能力和企业经营质量。同时也希望借此机会,将研究的成果分享给更多的企业进行参考和借鉴。
赵天永[10]（2020）在《A云服务公司市场营销策略研究》文中研究表明借助移动互联网的技术浪潮,伴着改革开放的步伐,我国经济得到了飞速发展,现已经成为世界第二大经济体。当前中国经济增速相对放缓,正由粗犷式向精细化转变。政府进一步出台政策支持企业数字化转型,支持“大众创业,万众创新”,这将释放万亿市场空间。云计算是企业数字化转型的技术支撑手段,发展趋势势不可挡。近几年,我国公有云市场持续高速增长,年增速超过50%。同时,还将继续保持快速增长,预计到2022年市场规模将达到1731亿元。A云服务公司是全球最早推出公有云商业服务的公司,并持续引领全球市场,在行业内有较高知名度和较大影响力。在持续投入云计算中心基础建设后,已在全球22个地理区域内运营着69个可用区,达到规模效应,获得了全球数百万客户的青睐。2013年进入中国市场以来,它连续五年取得了每年超过一倍的营收增速,赢得了制造业、教育、医疗、媒体、航空、零售、互联网等数万家客户,如联想、中集集团、TCL、格兰仕、海尔、海信、新希望、通威集团、四川科伦药业、西南大学、西安交通大学、VIPKID、EF、英语流利说、南方航空、华夏航空、小米、360等。然而,中国本土公有云厂商进入市场加剧了竞争,整个行业格局正在发生巨大变化。2019年,其业务营收同比增速仅为32%,远低于公有云市场增速,其市场排名也跌至第五名,A云服务公司面临严峻挑战。为了摆脱当前的发展困境,在激烈的竞争中重新回到市场前列。本文对A云服务公司市场营销策略现状及问题进行定性分析,并深入探究营收增速大幅下滑的原因,结合市场营销的相关理论制定有针对性的、可操作性的、先进性的解决方案。通过各项保障措施,使得改进的市场营销方案能够有效地执行,提高业务营收和市场占比。这不仅有助于A云服务公司进一步深耕中国市场,也对其它公有云公司研究制定适合自身发展的市场营销方案具备重要的参考意义。本文重点采用了如下的研究方法:（1）文献研究法。参照STP、竞争战略理论、4Ps等理论,PEST、SWOT工具,结合国内外研究现状进行归纳总结,为撰写本文奠定了坚实的理论基础。（2）访谈法。对A云服务公司多个部门的一线员工、中高层管理者进行一对一沟通交流,针对当前市场营销状况、资源瓶颈、流程制约、工作冲突和改进思路等进行调研访谈。（3）案例分析法。本文以A云服务公司作为研究对象,具体针对市场营销方面取得的成绩、存在的问题及原因进行案例分析,通过归纳收集到的信息和结合理论研究的成果,提出A云服务公司改进的市场营销方案。采用以上的研究方法,详细分析A云服务公司所在行业环境和发展趋势,当前业务经营状况,深入分析了目标市场定位不清晰、新产品上线滞后、价格策略呆板、销售渠道薄弱等原因。根据理论分析成果,设计了STP市场策略,以及差异化产品策略、灵活的价格策略,打造更积极和牢固的渠道生态、丰富促销手段的市场营销组合策略应对市场挑战。然后,提出内部组织重构、营销队伍培育,激励机制建立,标杆客户突破等保障。通过一系列积极措施,以期能改善A云服务公司目前落后的市场竞争局面,并为相关公有云业务的企业打造适合自身的市场营销策略提供参考。
二、如何建设优秀的区域销售团队（论文开题报告）
（1）论文研究背景及目的
此处内容要求：
首先简单简介论文所研究问题的基本概念和背景，再而简单明了地指出论文所要研究解决的具体问题，并提出你的论文准备的观点或解决方法。
写法范例：
本文主要提出一款精简64位RISC处理器存储管理单元结构并详细分析其设计过程。在该MMU结构中,TLB采用叁个分离的TLB,TLB采用基于内容查找的相联存储器并行查找,支持粗粒度为64KB和细粒度为4KB两种页面大小,采用多级分层页表结构映射地址空间,并详细论述了四级页表转换过程,TLB结构组织等。该MMU结构将作为该处理器存储系统实现的一个重要组成部分。
（2）本文研究方法
调查法：该方法是有目的、有系统的搜集有关研究对象的具体信息。
观察法：用自己的感官和辅助工具直接观察研究对象从而得到有关信息。
实验法：通过主支变革、控制研究对象来发现与确认事物间的因果关系。
文献研究法：通过调查文献来获得资料，从而全面的、正确的了解掌握研究方法。
实证研究法：依据现有的科学理论和实践的需要提出设计。
定性分析法：对研究对象进行“质”的方面的研究，这个方法需要计算的数据较少。
定量分析法：通过具体的数字，使人们对研究对象的认识进一步精确化。
跨学科研究法：运用多学科的理论、方法和成果从整体上对某一课题进行研究。
功能分析法：这是社会科学用来分析社会现象的一种方法，从某一功能出发研究多个方面的影响。
模拟法：通过创设一个与原型相似的模型来间接研究原型某种特性的一种形容方法。
三、如何建设优秀的区域销售团队（论文提纲范文）
（1）K集团中国公司销售员工激励改进研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 1 绪论 |
| 1.1 研究背景与意义 |
| 1.2 研究内容与方法 |
| 2 文献综述 |
| 2.1 激励的定义与作用 |
| 2.2 激励理论 |
| 2.2.1 马斯洛需求层次理论 |
| 2.2.2 赫茨伯格的双因素理论 |
| 2.2.3 塔西.亚当斯的公平理论 |
| 2.2.4 彼得.德鲁克的目标设置理论 |
| 2.3 国内外研究现状 |
| 3 K集团中国公司简介及员工激励现状 |
| 3.1 K集团及中国公司简介 |
| 3.1.1 K集团介绍 |
| 3.1.2 K集团中国公司介绍 |
| 3.2 K集团中国公司销售员工分析 |
| 3.2.1 业务区域划分及销售人员考核指标 |
| 3.2.2 销售部人员个人情况分析 |
| 3.3 K集团中国公司销售员工激励现状 |
| 3.3.1 销售部薪酬福利及绩效考核现状 |
| 3.3.2 公司培训现状 |
| 3.3.3 职业发展现状 |
| 4 K集团中国公司销售员工激励的问题及原因分析 |
| 4.1 员工敬业度调查 |
| 4.1.1 员工敬业度调查设计 |
| 4.1.2 员工敬业度调查问卷统计 |
| 4.1.3 销售部员工敬业度调查问卷分析 |
| 4.2 销售部员工激励存在的问题 |
| 4.2.1 绩效考核指标设计不合理 |
| 4.2.2 薪酬的激励效果不理想 |
| 4.2.3 培训针对性不强 |
| 4.2.4 过于注重短期激励 |
| 4.2.5 没有细化员工长期职业发展规划 |
| 4.3 原因分析 |
| 4.3.1 缺乏系统的绩效管理方法 |
| 4.3.2 薪酬结构不合理 |
| 4.3.3 培训管理体系缺失 |
| 4.3.4 缺少中长期激励 |
| 4.3.5 缺少员工的长期职业规划 |
| 5 K集团中国公司员工激励改进建议 |
| 5.1 完善绩效管理体系 |
| 5.1.1 评估岗位价值和贡献 |
| 5.1.2 优化岗位考核标准 |
| 5.1.3 定期回顾及调整 |
| 5.2 优化薪酬结构 |
| 5.2.1 进行薪酬调查 |
| 5.2.2 优化薪资分配 |
| 5.2.3 创新薪酬福利管理 |
| 5.3 建立高效合理的培训管理体系 |
| 5.3.1 基于岗位的培训设置 |
| 5.3.2 培训与实践相结合的闭环操作 |
| 5.4 补充中长期激励措施 |
| 5.5 建立健全员工长期职业发展规划 |
| 6 保障措施 |
| 6.1 信息系统保障 |
| 6.2 企业文化保障 |
| 6.3 团队建设保障 |
| 结论 |
| 参考文献 |
| 附录 |
| 致谢 |
（2）B公司销售人员薪酬管理中的问题及对策研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 第一章 绪论 |
| 第一节 研究背景 |
| 第二节 研究意义 |
| 一、理论意义 |
| 二、现实意义 |
| 第三节 文献综述 |
| 一、国外研究现状 |
| 二、国内研究现状 |
| 三、综述 |
| 第四节 研究方法和技术路线图 |
| 一、研究方法 |
| 二、技术路线图 |
| 第二章 主要概念和理论基础 |
| 第一节 主要概念 |
| 一、薪酬的概念 |
| 二、薪酬管理 |
| 第二节 主要理论 |
| 一、总体薪酬理论 |
| 二、激励理论 |
| 第三节 销售人员及其薪酬体系 |
| 一、销售人员及其工作特点 |
| 二、销售人员的薪酬组成 |
| 第三章 B公司概况及销售人员薪酬现状与问题 |
| 第一节 B公司概况 |
| 一、B公司概况 |
| 二、B公司组织结构 |
| 三、B公司销售部门情况 |
| 第二节 本案例背景及调研过程、调查问卷和访谈设计 |
| 一、本案例背景及调研过程 |
| 二、调查问卷设计 |
| 三、访谈内容设计 |
| 第三节 销售人员薪酬调查问卷结果及分析 |
| 一、B公司经济性薪酬调查结果及分析 |
| 二、B公司销售人员非经济性薪酬调查及分析 |
| 第四节 销售人员薪酬管理中的问题总结 |
| 一、销售人员经济性薪酬管理中的问题 |
| 二、销售人员的非经济性薪酬管理中的问题 |
| 第四章 B公司销售人员经济性薪酬设计对策 |
| 第一节 销售人员薪酬的设计原则、策略及思路 |
| 一、销售人员的薪酬设计原则 |
| 二、销售人员的薪酬设计策略 |
| 三、销售人员的薪酬设计思路 |
| 第二节 B公司销售人员的基本薪酬设计 |
| 一、B公司销售岗位基准工资设计对策 |
| 二、个人经验技能工资 |
| 第三节 销售人员的绩效工资设计 |
| 一、合理确定年度销售目标和定额 |
| 二、绩效工资的配置比例设计 |
| 三、销售人员绩效考核体系设计 |
| 四、绩效评估周期 |
| 五、绩效计算 |
| 六、考核结果运用 |
| 七、绩效反馈与改进 |
| 第四节 销售人员奖励设计 |
| 一、销售提成奖 |
| 二、突出贡献奖 |
| 第五节 销售人员福利及其他薪酬设计 |
| 一、福利工资设计 |
| 二、加班工资设计 |
| 三、通讯补贴设计、区域差别津补贴设计 |
| 四、其他福利 |
| 第六节 薪酬调整设计 |
| 一、整体薪酬调整设计 |
| 二、个别薪酬调整设计 |
| 第五章 B公司销售人员非经济性薪酬对策及实施保障 |
| 第一节 销售人员晋升对策 |
| 一、晋升内容 |
| 二、晋升通道 |
| 第二节 销售人员其他非经济性薪酬对策 |
| 一、加强企业文化建设 |
| 二、建立岗内培训制度 |
| 三、其他方面改进 |
| 第三节 销售人员薪酬实施的保障措施 |
| 一、领导重视及预算安排 |
| 二、加强相关人员业务培训 |
| 三、签署绩效考核目标责任书 |
| 四、重视绩效评估及其结果运用 |
| 五、加强绩效辅导和沟通 |
| 第六章 结论与展望 |
| 附录一 调查问卷 |
| 附录二 访谈记录表 |
| 附录三 工作说明书 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
（3）H公司产品线小组团队建设问题研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 研究背景和意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究目的和意义 |
| 1.2 国内外文献综述 |
| 1.2.1 国外研究现状 |
| 1.2.2 国内研究现状 |
| 1.2.3 研究现状评述 |
| 1.3 研究目标及内容 |
| 1.3.1 研究目标 |
| 1.3.2 研究内容 |
| 1.4 研究方法与技术路线 |
| 1.4.1 研究方法 |
| 1.4.2 技术路线 |
| 1.5 本文的创新点 |
| 第2章 相关概念及理论基础 |
| 2.1 相关概念 |
| 2.1.1 产品线小组 |
| 2.1.2 团队 |
| 2.1.3 团队建设 |
| 2.2 理论基础 |
| 2.2.1 组织变革理论 |
| 2.2.2 团队效能理论 |
| 2.2.3 目标设定理论 |
| 2.2.4 激励理论 |
| 第3章 H公司基本状况和产品线小组团队建设现状 |
| 3.1 H公司发展状况及组织结构演变 |
| 3.1.1 H公司业务发展状况 |
| 3.1.2 H公司人力资源状况 |
| 3.1.3 H公司组织架构演变 |
| 3.2 H公司产品线小组团队建设现状 |
| 3.2.1 产品线小组团队组建背景 |
| 3.2.2 产品线小组团队组建目的 |
| 3.2.3 产品线小组成员产生及分工 |
| 3.2.4 产品线小组考核及激励 |
| 3.2.5 产品线小组团队建设成果 |
| 第4章 H公司产品线小组团队建设存在问题的调查分析 |
| 4.1 问卷调查设计及实施 |
| 4.1.1 调查目的 |
| 4.1.2 问卷设计 |
| 4.1.3 调查方法和数据收集 |
| 4.2 问卷调查结果统计分析 |
| 4.2.1 目标达成维度统计分析 |
| 4.2.2 架构分工维度统计分析 |
| 4.2.3 沟通互动维度统计分析 |
| 4.2.4 考核激励维度统计分析 |
| 4.2.5 问卷调查结果汇总分析 |
| 4.3 访谈调查设计及实施 |
| 4.3.1 访谈目的 |
| 4.3.2 访谈设计 |
| 4.3.3 数据收集 |
| 4.4 访谈调查结果分析 |
| 4.4.1 产品线小组实际发挥作用分析 |
| 4.4.2 影响产品线小组作用发挥因素分析 |
| 4.4.3 产品线小组沟通互动分析 |
| 4.4.4 产品线小组激励政策分析 |
| 4.5 产品线小组团队建设存在问题总结 |
| 4.5.1 团队目标设定不清晰 |
| 4.5.2 团队成员选拔流程不合理 |
| 4.5.3 团队成员胜任力不足 |
| 4.5.4 与其他团队沟通不顺畅 |
| 4.5.5 激励考核的公平性不够 |
| 第5章 H公司产品线小组团队建设优化的对策建议 |
| 5.1 优化对策 |
| 5.1.1 明确产品线小组的分类和目标 |
| 5.1.2 设定竞聘上岗的团队成员选拔流程 |
| 5.1.3 建立团队成员能力模型及培养机制 |
| 5.1.4 落实产品线小组责权利及沟通机制 |
| 5.1.5 完善产品线小组的考核激励体系 |
| 5.2 保障措施 |
| 5.2.1 高管团队的支持指导 |
| 5.2.2 内部资源的合理配置 |
| 5.2.3 组织架构的调整优化 |
| 5.2.4 企业文化的引导推动 |
| 第6章 结论与展望 |
| 6.1 主要结论 |
| 6.2 研究不足与展望 |
| 参考文献 |
| 附录一 H公司产品线小组团队建设实践调査问卷 |
| 附录二 H公司产品线小组团队建设访谈提纲 |
| 致谢 |
（4）H公司HRBP体系的改进研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 选题背景与研究意义 |
| 1.1.1 理论背景 |
| 1.1.2 现实背景 |
| 1.1.3 研究意义 |
| 1.2 研究思路及框架 |
| 1.2.1 研究基本思路 |
| 1.2.2 论文框架 |
| 1.3 研究方法 |
| 第二章 相关理论概述 |
| 2.1 HRBP的由来 |
| 2.1.1 战略性人力资源管理发展的产物 |
| 2.1.2 人力资源管理功能演变的产物 |
| 2.2 HRBP体系的基础-HR三支柱理论 |
| 2.2.1 HRBP的概述及功能 |
| 2.2.2 HR三支柱模型 |
| 2.3 HRBP体系的相关管理理论 |
| 2.3.1 胜任力理论 |
| 2.3.2 组织效能理论 |
| 第三章 H公司HRBP体系的现状及问题分析 |
| 3.1 快速消费品行业简介 |
| 3.2 H公司简介 |
| 3.2.1 H公司发展介绍 |
| 3.2.2 H公司人力资源部门变革与HRBP体系的发展 |
| 3.3 H公司HRBP体系的人员现状 |
| 3.4 H公司HRBP体系的调研分析 |
| 3.4.1 H公司HRBP体系的访谈对象 |
| 3.4.2 H公司HRBP体系的访谈分析 |
| 3.5 H公司HRBP体系现状中的问题 |
| 3.5.1 HRBP架构设计的问题 |
| 3.5.2 HRBP胜任力的问题 |
| 3.5.3 HRBP功能价值实现上的问题 |
| 第四章 H公司HRBP体系的改进设计 |
| 4.1 H公司HRBP架构改进 |
| 4.1.1 随着业务发展合理增加HRBP专员配置 |
| 4.1.2 加强对销售行政助理的人力资源专业培训 |
| 4.1.3 EHR系统上线员工端 |
| 4.1.4 保持汇报关系并加强HRCOE监督管控功能 |
| 4.2 H公司HRBP胜任力改进 |
| 4.2.1 制定基于HRBP胜任力的招聘模型 |
| 4.2.2 设计基于HRBP胜任力的考核 |
| 4.2.3 开展基于HRBP胜任力的培训 |
| 4.3 H公司HRBP价值提升 |
| 4.3.1 H公司HRBP在业务引领上的价值提升 |
| 4.3.2 H公司HRBP在组织效能上的价值提升 |
| 4.3.3 H公司HRBP在人才发展上的价值提升 |
| 4.3.4 H公司HRBP在文化建设上的价值提升 |
| 第五章 H公司HRBP体系改进设计的保障措施 |
| 5.1 公司层面加强对人力资源三支柱体系的建设和重视 |
| 5.2 大区层面提升对HRBP岗位的支持 |
| 5.3 培养非人力资源经理的人力资源管理者 |
| 5.4 营造学习型组织氛围 |
| 第六章 总结及展望 |
| 6.1 研究结论 |
| 6.2 研究的创新与不足 |
| 6.3 展望 |
| 致谢 |
| 参考文献 |
| 附录 H公司HRBP访谈记录表 |
（5）B集团营销高层人才培养体系改进研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 本文选题的目的和意义 |
| 1.2 本文研究方法 |
| 1.2.1 文献法 |
| 1.2.2 案例分析法 |
| 1.2.3 问卷调查法 |
| 1.3 本文研究内容 |
| 1.4 研究框架 |
| 第二章 相关理论综述 |
| 2.1 人才培养体系相关理论 |
| 2.1.1 罗斯威尔的人才培养与继任规划管理生命周期理论 |
| 2.1.2 马克斯.韦伯的系统化人才培养理论 |
| 2.2 企业人才培养体系概述 |
| 2.2.1 培训与培养的定义 |
| 2.2.2 人才培养体系构建的意义 |
| 2.2.3 人才培养体系构建的原则 |
| 第三章 B集团营销高层人才培养体系现状及问题分析 |
| 3.1 B集团发展概况及组织架构 |
| 3.1.1 B集团发展历程及业务情况 |
| 3.1.2 B集团组织架构 |
| 3.2 B集团营销体系及高层人才概况 |
| 3.2.1 B集团营销体系概况 |
| 3.2.2 B集团营销体系组织架构概况 |
| 3.2.3 B集团营销高层人才概况 |
| 3.3 B集团营销高层人才培养体系现状 |
| 3.3.1 高层人才培养体系搭建背景 |
| 3.3.2 营销高层人才梯队培养体系 |
| 3.4 营销高层人才培养体系的调查分析 |
| 3.5 营销高层人才培养体系问题分析 |
| 3.5.1 培养需求问题分析 |
| 3.5.2 培养计划问题分析 |
| 3.5.3 培养实施问题分析 |
| 3.5.4 培养评估问题分析 |
| 3.5.5 培养组织管理问题分析 |
| 第四章 B集团营销高层人才培养体系改进对策 |
| 4.1 营销高层人才培养体系改进的思路 |
| 4.1.1 标杆房企高层人才培养案例及经验借鉴 |
| 4.1.2 B集团营销高层人才培养体系的具体改进思路 |
| 4.2 营销高层人才培养体系改进的具体措施 |
| 4.2.1 培养需求的精准把握 |
| 4.2.2 培养执行计划迭代 |
| 4.2.3 培养实施内容的全面升级 |
| 4.2.4 培养评估机制的落地完善 |
| 4.2.5 人才培养的组织完善 |
| 第五章 营销高层人才培养体系实施保障措施 |
| 5.1 统一思想,统一目标 |
| 5.2 训战结合,从一线出发 |
| 5.3 机制保障,有运用有评估 |
| 第六章 结论与展望 |
| 6.1 主要结论 |
| 6.2 后续展望 |
| 致谢 |
| 参考文献 |
| 附录 |
| 附录一 :《学习发展需求调研表》 |
| 附录二 :《培训评估反馈问卷》 |
| 附录三 :《360°评估问卷》 |
| 附录四 :《导师辅导表》 |
| 附录五 :《导师辅导评价表》 |
（6）D公司高级可持续威胁预警系统竞争战略研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 研究背景和意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 文献综述 |
| 1.2.1 战略管理含义和层次 |
| 1.2.2 竞争战略综述 |
| 1.2.3 网络安全企业战略相关研究 |
| 1.3 研究方法和内容 |
| 1.3.1 研究方法 |
| 1.3.2 研究内容 |
| 1.4 技术路线 |
| 第二章 外部环境分析 |
| 2.1 外部环境分析 |
| 2.1.1 政策因素(Political) |
| 2.1.2 经济因素(Economical) |
| 2.1.3 社会环境(Social) |
| 2.1.4 技术环境(Technological) |
| 2.2 高级可持续威胁预警系统(APT)行业五力模型分析 |
| 2.2.1 供应商讨价还价的权力 |
| 2.2.2 顾客讨价还价的权力 |
| 2.2.3 潜在进入者的威胁 |
| 2.2.4 替代产品的威胁 |
| 2.2.5 现有行业竞争对手分析 |
| 本章小结 |
| 第三章 内部环境分析 |
| 3.1 资源分析 |
| 3.1.1 组织结构分析 |
| 3.1.2 技术与研发分析(R&D) |
| 3.1.3 品牌资源分析 |
| 3.1.4 服务资源分析 |
| 3.1.5 营业财务分析 |
| 3.2 企业能力分析 |
| 3.2.1 管理能力分析 |
| 3.2.2 经营能力分析 |
| 3.2.3 整合能力分析 |
| 本章小结 |
| 第四章 竞争战略选择 |
| 4.1 SWOT分析模型 |
| 4.1.1 SO战略-增长型战略 |
| 4.1.2 WO战略-变革型战略 |
| 4.1.3 ST战略-多样化战略 |
| 4.1.4 WT战略-防御型战略 |
| 4.2 战略目标 |
| 4.2.1 战略总体目标 |
| 4.2.2 战略阶段目标 |
| 4.3 差异化战略选择与依据 |
| 4.3.1 差异化战略可行性分析 |
| 4.3.2 差异化战略选择依据 |
| 本章小结 |
| 第五章 竞争战略实施与保障 |
| 5.1 差异化战略实施测量工具 |
| 5.1.1 平衡计分卡(Balanced Score Card) |
| 5.1.2 利用平衡计分卡分析 |
| 5.1.3 战略地图 |
| 5.2 差异化战略的实施 |
| 5.2.1 产品差异化战略 |
| 5.2.2 服务差异化战略 |
| 5.2.3 渠道差异化战略 |
| 5.2.4 价格差异化战略 |
| 5.2.5 技术差异化战略 |
| 5.3 差异化战略保障 |
| 5.3.1 财务层面保障措施 |
| 5.3.2 客户层面保障措施 |
| 5.3.3 内部流程层面保障措施 |
| 5.3.4 学习和成长层面保障措施 |
| 本章小结 |
| 结论 |
| 参考文献 |
| 附录1 D公司差异化竞争战略访谈调研纲要 |
| 附录2 正文中引用的访谈记录 |
| 附录3 正文中引用的企业价值链分析模型 |
| 附录4 正文中引用的攻击链多维度检测 |
| 附录5 正文中引用的雷池攻击系统可视化 |
| 附录6 正文中引用的公司渠道架构体系 |
| 附录7 正文中引用的公司渠道政策刷新总览 |
| 附录8 正文中引用的合作伙伴标准和权益 |
| 附录9 正文中引用的渠道赋能体系 |
| 附录10 正文中引用的公司渠道管理 |
| 攻读硕士学位期间取得的研究成果 |
| 致谢 |
| 附件 |
（7）B公司的人才梯队建设研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| ABSTRAC T |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 研究的背景及意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 文献综述与理论基础 |
| 1.2.1 国外研究现状 |
| 1.2.2 国内研究现状 |
| 1.2.3 人才梯队建设的相关理论概述 |
| 1.3 研究内容与研究方法 |
| 1.3.1 研究内容 |
| 1.3.2 研究方法 |
| 第二章 B公司的现状 |
| 2.1 B公司介绍 |
| 2.1.1 B公司业务及发展历程介绍 |
| 2.1.2 B公司战略与发展规划 |
| 2.1.3 B公司组织架构 |
| 2.1.4 B公司人力资源结构 |
| 2.2 B公司人力资源现状 |
| 2.2.1 B公司人员结构 |
| 2.2.2 B公司员工教育水平 |
| 2.2.3 B公司员工服务年限 |
| 2.2.4 B公司员工年龄结构 |
| 2.2.5 B公司员工的人员流动概况 |
| 2.3 B公司人才梯队建设现状 |
| 2.3.1 B公司职位等级和职位体系现状 |
| 2.3.2 B公司年度的绩效考核和人才盘点现状 |
| 2.3.3 B公司的培训现状 |
| 2.4 本章小结 |
| 第三章 B公司人才梯队建设的问题分析 |
| 3.1 B公司人才梯队建设存在问题的访谈研究 |
| 3.1.1 访谈大纲设计 |
| 3.1.2 访谈实施 |
| 3.1.3 访谈结果分析 |
| 3.2 B公司人才梯队建设存在问题的问卷调查研究 |
| 3.2.1 问卷调查设计 |
| 3.2.2 问卷调查实施 |
| 3.2.3 问卷调查结果分析 |
| 3.3 B公司人才梯队建设存在的主要问题分析 |
| 3.3.1 人才梯队建设与公司未来战略发展不匹配 |
| 3.3.2 缺乏系统的人才盘点体系 |
| 3.3.3 缺乏科学的人才培养体系 |
| 3.4 本章小结 |
| 第四章 B公司人才梯队建设的优化方案 |
| 4.1 人才梯队建设优化方案的构建框架 |
| 4.2 人才梯队建设与企业战略目标相匹配 |
| 4.2.1 基于企业战略制定人才规划和组织能力分析 |
| 4.2.2 基于企业战略目标制定人才培养方案 |
| 4.2.3 基于企业战略目标做好人才储备 |
| 4.3 构建系统的人才盘点体系 |
| 4.3.1 根据企业战略选择核心岗位和关键人才来确定人才盘点对象 |
| 4.3.2 引入胜任力模型作为人才盘点的理论基础和岗位人才能力的评定标准 |
| 4.3.3 完善人才盘点结果的处理和应用 |
| 4.4 完善科学的人才梯队培养体系 |
| 4.4.1 基于胜任力模型做培训需求分析 |
| 4.4.2 增加培训课程类型 |
| 4.4.3 制订有针对性的培训计划和培训课程 |
| 4.4.4 完善培训管理流程 |
| 4.4.5 增加培训成果转化评价和培训效果评估 |
| 4.5 本章小结 |
| 第五章 B公司人才梯队建设的保障措施 |
| 5.1 公司管理层的重视和支持是人才梯队建设的组织保障 |
| 5.1.1 成立人才梯队建设委员会 |
| 5.1.2 增加季度人才盘点会议 |
| 5.1.3 成立导师团队 |
| 5.2 设立专项基金强化激励机制是人才梯队建设的制度保障 |
| 5.2.1 设立优秀项目奖 |
| 5.2.2 设立学霸奖 |
| 5.2.3 建立人才保留计划专项奖金 |
| 5.3 完善的职业发展通道是人才梯队建设有力保障 |
| 5.3.1 设计新的职业发展体系 |
| 5.3.2 加强员工双通道的职业发展路径 |
| 5.4 本章小结 |
| 结论与展望 |
| 1、结论 |
| 2、展望 |
| 参考文献 |
| 附录 |
| 攻读硕士学位期间取得的研究成果 |
| 致谢 |
| 附件 |
（8）G制药公司销售人员激励体系优化策略研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 第一章 绪论 |
| 第一节 研究背景与意义 |
| 一、研究背景 |
| 二、研究意义 |
| 第二节 研究方法与框架 |
| 一、问题提出 |
| 二、研究方法 |
| 三、研究框架 |
| 第二章 相关概念与理论基础 |
| 第一节 激励 |
| 一、激励的概念 |
| 二、激励的相关理论 |
| 三、激励体系与AMO模型 |
| 第二节 绩效管理与薪酬体系 |
| 一、绩效管理与员工激励 |
| 二、薪酬管理与员工激励 |
| 第三节 医药销售人员的激励 |
| 一、医药销售人员的岗位职责 |
| 二、医药销售人员的胜任力 |
| 三、医药销售人员的激励模式 |
| 第三章 G公司销售人员激励体系现状与问题 |
| 第一节 G公司概况 |
| 一、G公司全球概况 |
| 二、G公司在中国 |
| 第二节 G公司组织架构及销售人员现状 |
| 一、组织架构 |
| 二、销售人员情况 |
| 第三节 销售人员激励体系现状与问题 |
| 一、绩效管理 |
| 二、薪酬激励 |
| 三、组织文化与职业生涯管理 |
| 第四章 G公司销售人员激励体系优化设计 |
| 第一节 销售人员激励体系优化原则 |
| 一、G公司激励体系现存问题的原因分析 |
| 二、优化思路 |
| 三、优化原则 |
| 第二节 销售人员绩效管理体系优化设计 |
| 一、优化目标设定方式 |
| 二、建立以VEEVA系统为基础的绩效快照 |
| 三、融入日常管理 |
| 四、多维度的季度及年度绩效评估 |
| 第三节 销售人员薪酬体系优化设计 |
| 一、影响销售人员薪酬设计的因素 |
| 二、优化设计的方案 |
| 第四节 组织文化和职业生涯管理的优化设计 |
| 一、建立销售组织的高绩效文化 |
| 二、职业生涯管理优化设计 |
| 第五章 激励体系优化方案的实施与保障 |
| 第一节 优化方案的实施步骤 |
| 一、实施前导入 |
| 二、实施中的质量控制与跟踪 |
| 三、实施后评估 |
| 四、预期实施效果 |
| 第二节 激励体系优化方案的保障措施 |
| 一、组织保障 |
| 二、制度保障 |
| 三、技术保障 |
| 四、培训保障 |
| 结论与展望 |
| 一、研究结论及创新 |
| 二、研究不足与展望 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
| 个人简历 |
（9）特变新能源公司阿米巴管理模式应用研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 第一章 引言 |
| 1.1 研究背景 |
| 1.2 研究目的和意义 |
| 1.3 国内外研究现状 |
| 1.3.1 阿米巴经营模式理论研究现状 |
| 1.3.2 阿米巴经营模式应用研究现状 |
| 1.4 研究主要内容 |
| 1.5 研究的思路和方法 |
| 1.5.1 研究思路 |
| 1.5.2 研究方法 |
| 1.6 本章小结 |
| 第二章 阿米巴管理模式的理论分析 |
| 2.1 阿米巴经营的概念 |
| 2.2 阿米巴经营模式及基本原理 |
| 2.3 阿米巴经营模式实施的条件和要素 |
| 2.3.1 企业要有共同的使命和愿景 |
| 2.3.2 企业内部要形成“信赖”机制 |
| 2.3.3 具有责任感和使命感的阿米巴领导人 |
| 2.3.4 阿米巴独立核算体系 |
| 2.4 本章小结 |
| 第三章 特变新能源公司阿米巴经营模式实施过程概述 |
| 3.1 特变新能源公司阿米巴经营模式应用的背景 |
| 3.1.1 公司基本情况介绍 |
| 3.1.2 公司植入阿米巴经营模式的原因 |
| 3.2 阿米巴经营模式实施的计划 |
| 3.2.1 明确战略方向和目标 |
| 3.2.2 确定以市场为核心的组织结构调整 |
| 3.2.3 阿米巴经营单元各岗位职责调整 |
| 3.2.4 阿米巴独立经营核算原则 |
| 3.3 特变新能源公司阿米巴经营模式实施步骤和方案 |
| 3.3.1 导入阿米巴经营模式的思路 |
| 3.3.2 阿米巴经营模式实施步骤 |
| 3.4 本章小结 |
| 第四章 特变新能源公司阿米巴经营模式应用效果及问题分析 |
| 4.1 阿米巴经营模式应用效果分析 |
| 4.1.1 相关运营指标分析 |
| 4.1.2 相关财务指标分析 |
| 4.2 特变新能源公司阿米巴经营模式存在的问题 |
| 4.2.1 各阿米巴小组之间恶性竞争损坏了公司整体利益 |
| 4.2.2 未充分授权导致相关审批流程冗长 |
| 4.2.3 过分强调经营指标,忽略团队文化建设 |
| 4.2.4 不注重人才梯队建设 |
| 4.2.5 公司对阿米巴经营模式经验不足 |
| 4.3 本章小结 |
| 第五章 特变新能源公司阿米巴经营模式应用优化的改进措施 |
| 5.1 成立“阿米巴”决策委员会 |
| 5.2 充分授权,增加信任感 |
| 5.3 加强对员工对企业阿米巴经营模式理念宣贯及企业文化建设 |
| 5.4 加强人才梯队建设工作 |
| 5.5 结合公司现状,深入落实阿米巴经营内涵 |
| 5.6 细化绩效指标,增强个人与组织绩效的关联度 |
| 5.7 精细化业务、财务数据的统计和归集 |
| 5.8 激励方案与绩效评价挂钩 |
| 5.9 明确阿米巴非阿米巴组织的职责划分 |
| 5.10 本章小结 |
| 第六章 结论 |
| 6.1 研究结果 |
| 6.2 研究不足与展望 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
| 作者简介 |
| 石河子大学硕士研究生学位论文导师评阅表 |
（10）A云服务公司市场营销策略研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 研究背景与研究意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究问题和意义 |
| 1.2 国内外研究现状 |
| 1.3 研究目标与研究内容 |
| 1.3.1 研究目标 |
| 1.3.2 研究内容 |
| 1.4 研究方法与论文框架 |
| 1.4.1 研究方法 |
| 1.4.2 论文框架 |
| 第2章 相关概念及市场营销理论概述 |
| 2.1 公有云服务的相关概念 |
| 2.2 市场营销相关概念 |
| 2.2.1 市场营销的含义 |
| 2.2.2 市场营销管理的含义 |
| 2.3 PEST分析法 |
| 2.4 SWOT分析工具 |
| 2.5 目标市场营销模型 |
| 2.5.1 目标市场分类 |
| 2.5.2 选择目标市场 |
| 2.5.3 市场定位 |
| 2.6 竞争战略理论 |
| 2.7 营销组合策略理论 |
| 第3章 内外部环境分析 |
| 3.1 宏观环境分析 |
| 3.1.1 政治因素分析 |
| 3.1.2 经济因素分析 |
| 3.1.3 社会因素分析 |
| 3.1.4 技术因素分析 |
| 3.2 行业竞争分析 |
| 3.2.1 公有云市场行业概述 |
| 3.2.2 现有企业间的竞争 |
| 3.2.3 上游供应商议价能力 |
| 3.2.4 主要客户的议价能力 |
| 3.2.5 潜在进入者的发展情况 |
| 3.2.6 替代品的变化情况 |
| 3.3 内部情况分析 |
| 3.3.1 公有云业务简介 |
| 3.3.2 公司的组织结构 |
| 3.3.3 现行的商务模式 |
| 3.4 SWOT分析 |
| 3.4.1 市场竞争的优势 |
| 3.4.2 市场竞争的劣势 |
| 3.4.3 未来发展的机遇 |
| 3.4.4 面临的经营威胁 |
| 3.4.5 SWOT矩阵分析 |
| 第4章 市场营销策略所存在问题及原因分析 |
| 4.1 市场营销策略所存在问题分析 |
| 4.1.1 营收增速大幅下滑 |
| 4.1.2 过度依赖头部客户 |
| 4.1.3 中部客户严重断层 |
| 4.1.4 行业客户积累薄弱 |
| 4.2 市场营销策略所存在问题的原因分析 |
| 4.2.1 目标市场策略不清晰 |
| 4.2.2 新产品上线滞后 |
| 4.2.3 价格策略呆板 |
| 4.2.4 销售渠道薄弱 |
| 第5章 STP市场营销策略设计 |
| 5.1 细分目标市场 |
| 5.2 选择目标市场 |
| 5.3 市场定位 |
| 第6章 4PS市场营销组合策略 |
| 6.1 产品策略 |
| 6.2 价格策略 |
| 6.3 渠道策略 |
| 6.4 促销策略 |
| 第7章 改进市场营销策略的实施保障 |
| 7.1 组织重构和加强营销队伍建设 |
| 7.2 形成明确的和针对性的激励机制 |
| 7.3 加大标杆客户营销和重点推广特色服务 |
| 第8章 结论和展望 |
| 8.1 主要研究结论 |
| 8.2 研究展望 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
四、如何建设优秀的区域销售团队（论文参考文献）
- [1]K集团中国公司销售员工激励改进研究[D]. 冷园. 大连理工大学, 2021(02)
- [2]B公司销售人员薪酬管理中的问题及对策研究[D]. 杭慧芹. 云南财经大学, 2021(09)
- [3]H公司产品线小组团队建设问题研究[D]. 赵颖. 扬州大学, 2021(09)
- [4]H公司HRBP体系的改进研究[D]. 茹晓婷. 电子科技大学, 2020(04)
- [5]B集团营销高层人才培养体系改进研究[D]. 杜汩锹. 电子科技大学, 2020(04)
- [6]D公司高级可持续威胁预警系统竞争战略研究[D]. 刘思成. 华南理工大学, 2020(02)
- [7]B公司的人才梯队建设研究[D]. 陈继玲. 华南理工大学, 2020(02)
- [8]G制药公司销售人员激励体系优化策略研究[D]. 何善超. 南开大学, 2020(02)
- [9]特变新能源公司阿米巴管理模式应用研究[D]. 哈志成. 石河子大学, 2020(08)
- [10]A云服务公司市场营销策略研究[D]. 赵天永. 西南大学, 2020(01)
标签：hrbp论文; 市场营销论文; 人才梯队建设论文; 销售团队论文; 人力资源管理专业论文;