一、冰箱市场重新洗牌（论文文献综述）
王景芸[1]（2021）在《后疫情时代中小型长租公寓企业营销策略研究 ——以Y公司为例》文中认为随着我国城市经济的飞速发展,越来越多的人进入城市,住房问题成为人们面临的最现实问题。住有所居是人类最基本的需求之一,解决人民群众的住房问题,始终是党和国家热切关注的民生问题,在建立健全住房保障体系和制度的同时不断开展实质工作,积极引导人民群众通过租房的方式解决住房问题。自2015年起国家和地方连续出台多项利好政策培育和发展租赁市场,使得长租公寓的前景一片大好,尤其以解决城市中低收入人群住房问题为目标的中小型长租公寓企业更是得到了突飞猛进的发展。2020年的新冠疫情使原本已陷入负面影响中经营困难的长租公寓行业更是雪上加霜,行业洗牌叠加疫情冲击,中小型长租公寓企业倒闭的不在少数。后疫情时代,中小型长租公寓企业如何走出困境,如何在疫情过后的市场环境中利用市场营销策略实现企业盈利、如何发挥社会价值成为中小型长租企业从业者后疫情时代的工作重心。首先本文以市场营销理论为指导,对国内外知名长租公寓企业的营销战略进行深度分析,总结出不同企业的营销策略并进行横向对比,这对中小型长租公寓企业营销策略的制定具有较高的借鉴价值。其次本文以中小型长租公寓企业Y公司为例,对Y公司当前的营销现状进行分析,指出Y公司在营销中的诸多问题,严重阻碍Y公司的长久发展。最后本文基于长租公寓作为服务行业的特征,以客户为中心的角度,结合国内外长租公寓营销策略及Y公司实际情况,研究得出后疫情时代Y公司营销策略的改进建议。
刘洋[2]（2020）在《美的集团基于并购的价值链整合策略研究》文中研究说明作为最大的家电生产国,我国家电市场整体较为成熟,但随着新一轮产业革命与全球产业竞争范式的转变,家电产业面临转型升级,市场也逐步饱和,进一步加剧了我国家电企业之间的竞争。企业要想在激烈的竞争中保持优势,需要提高自身竞争能力,这不能仅依赖于内部的某一单元或环节,而要从自身战略角度出发,提高创造价值的能力。作为企业最基本的活动,价值创造通常围绕着价值链展开,通过价值链整合的方式可以调整自身价值链结构,优化价值链发展,提高价值创造能力,并以此寻求发展新机遇。基于这一研究背景,本文选取美的集团作为案例研究对象,通过对美的集团价值链的研究及相关理论梳理,分析探讨家电行业整体的价值链整合策略以及效果,从而探索行业价值链重构升级路径。首先,本文对美的集团整体战略布局规划进行梳理总结后发现,实现战略目标是美的集团实施价值链整合的主要动因,而并购作为价值链整合的一种有效手段,能在短时间内实现价值链重构整合的目标,提升价值创造能力,因此美的选择基于并购的价值链整合方式;其次,围绕美的集团自身价值链的构建,集中探讨其价值链整合策略。美的通过并购手段实现了价值链的扩散、互补与重构,同时利用与被整合企业之间价值链整体的匹配性,弥补了自身价值链结构的缺陷,优化价值链整体资源配置,从而有效发挥整合的协同效应;最后,对美的集团价值链整合的效果进行了全面评价,通过财务指标法与熵权法对比价值链整合前后的变化,发现在价值链整合后,美的集团发展势头良好,基本实现了战略目标,市场竞争能力不断增强,财务绩效呈增长趋势,整合绩效也持续上涨,价值链整体营运效率得到明显改善,整合策略较为成功。本文通过对美的集团价值链整合策略的研究,为行业内其他企业价值链转型发展提供了借鉴学习的新路径,提高企业在行业内的竞争能力,从而推动家电行业整体价值链的优化发展。
张萌[3]（2020）在《2020年家电企业转型升级方向猜想》文中提出2019年家电产业规模未能扭转颓势,线上和线下都面临不小的压力。面对2020新一年的市场环境,突发性的新型冠状病毒疫情短期没有结束的信号,再加上持续性的市场疲软和需求乏力现实,家电企业在下跌和低迷的通道中如何实现转型升级,成为了行业亟待解决的问题。
郑波[4]（2018）在《A制冷公司战略成本管理的应用研究》文中研究指明近年来我国经济处在增速换挡期、结构调整的大背景下,冰箱冷柜行业面临着成本持续上涨及行业竞争加剧的双重压力,企业如何在竞争中胜出,必须进行相应的战略调整,构建与之相适应的成本管理体系,以寻求持久的竞争优势。鉴于此,本文以战略成本管理思想为基础,从A制冷公司的实际情况出发,力求构建与公司战略发展相适应的战略成本管理体系,希望对公司实施战略成本管理有所帮助,同时期望对制冷行业实施战略成本管理提供一定的借鉴作用。本文采用规范分析和案例分析相结合的研究方法,从研究的背景、目的、内容和思路入手,阐述了战略成本管理的相关理论及分析工具,考虑到桑克模式应用广泛也是目前普遍认可的方式,因此,本文充分运用桑克模式中战略成本管理分析工具,对A公司的战略成本管理进行了研究。首先,本文介绍了A公司的经营状况、该公司成本管理的现状;然后,从内部价值链、行业价值链、竞争对手价值链三个维度对A公司的成本管理进行了战略透视,找出各个业务环节的价值增值,在此基础上,对A公司的战略成本动因进行识别,通过PEST、五力分析模型分别分析了A公司所处的外部宏观环境以及产业环境,根据战略成本管理三个工具的分析情况,找出A公司实际成本管理中存在的问题;针对存在的问题指出了九条改进措施,具体包括加强供应商合作、完善采购渠道、构建扁平化、伙伴化、多元化、属地化以及拉动式营销渠道、构建全面成本控制体系、合理选择成本动因、加强生产现场改善于、构建科学的成本绩效评价体系、完善定额成本标准、实行全员参与。最后指出必须在组织、制度、信息化建设、绩效评价体系等方面采取措施保障战略成本管理的顺利实施。
苏亮[5]（2016）在《重新定义冰箱 模式变革或成行业发展机遇》文中研究指明"新常态"下的冰箱行业,面临着市场规模增速趋缓、新能效标准实施、消费需求不振等多重挑战,同时来自产业外围环境与相关政策的变化,也给冰箱行业提出新的考验。"随着国内消费水平的提高,人们更加关注产品本身带来的生活品质提升以及服务带来消费体
倪远航[6]（2014）在《AKM制冷家电营销策略研究》文中研究说明自从国家商务部2009年家电下乡政策的实施后,白色家电行业已经进入家电企业洗牌的过程。很多白色家电企业在家电下乡政策的帮助下获得了突飞猛进的发展,很多企业也伴随着家电下乡政策的结束消失在公众的视野中。这种现象的出现,值得每一个制冷家电企业的思考。伴随着2013年底家电下乡政策的结束,原材料价格上涨,新一轮的竞争将在家电行业洗牌的过程中展开。在新一轮的竞争中,AKM制冷家电如何在营销策略方面改进从而在竞争中脱颖而出将是本文重点研究的问题。AKM制冷家电是世界知名的制冷装备供应商。是全球制冷家电、环保电动车和生活家电领先制造商之一,冷柜产品截止2013年已连续十七年国内同类产品产销量第一。制冷产业是AKM公司的核心主业,公司在变频技术、深冷速冻、超低温、恒温、环保节能、智能化、绿色无氟、MEP保鲜技术、物联网技术、新能源技术的研发和应用等十几项技术领域持续保持国际领先水平,并成功推出了行业首款智慧变频冷柜,以及物联网冷柜,智能云网络冰箱,高端五门、对开门冰箱,-150°超低温冷柜,太阳能风能冷柜等众多新品,不断引领中国制冷行业发展新方向。笔者通过MBA课程的学习和对市场营销理论的研究,以AKM制冷家电当前的营销策略为基础,通过实际工作和详细调研,发掘其目前营销策略中所存在的问题;进而运用市场营销理论的各种环境分析方法分析AKM制冷家电目前所面临的宏观环境、微观环境、行业竞争环境、企业内部优势劣势和当前的机遇和威胁;然后利用目标市场理论对确定其目标市场,运用市场营销组合理论确定其营销策略并提出的相应的保障措施。笔者在研究方法方面主要采用了文献研究法、统计分析法、理论与实践相结合的方法。在论文的准备工作阶段笔者大量的运用了统计分析法,对AKM制冷家电近五年的各项销售数据进行汇总分析,为论文的写作提供了大量的数据支持;通过对于市场营销理论的研究结合自身工作中所遇到的问题、AKM制冷家电当前所采用的营销策略存在的问题结合AKM制冷家电当前的资源配置进行本次论文的写作。经过AKM制冷家电当前的营销策略现状和存在的问题分析,通过对于当前AKM制冷家电所面临的各项营销环境的分析,结合当前AKM制冷家电当前的资源配置情况,笔者对于改进后的营销策略做出如下优化:产品策略:（1）丰富产品线,扩展产品组合深度,增加产能。（2）针对目标市场,提供差异性产品组合和服务。（3）新产品的开发应更加的贴合市场。（4）直控大零卖场应将主销产品型号进行区分进驻（5）提高产品的门店上样率。价格策略:（1）产品分级定价策略。（2）南方区域统一价格策略,北方区域价格统一策略。（3）同一区域内销售制定统一的批发价格。（4）灵活的月度及年度销售政策。渠道策略:（1）深化原有渠道发展,加强对渠道终端的控制,切实贯彻渠道扁平化策。（2）平衡区域发展,将营销重心向直控终端渠道转移。促销策略:（1）成立专门的培训部门,增强销售人员销售技巧。（2）制定能够有力回击竞争对手的促销活动形式。（3）增加广告以及形象宣传。（4）积极的寻求政府合作,参与公益事业。本文的主要创新之处在于笔者利用自己在AKM制冷家电工作的特殊性,充分的参与AKM制冷家电全国34个销售办事处的各项销售工作,对于各办事处当前所面临的市场发展问题进行充分的汇总、分析、总结。同时,对于AKM制冷家电总部当前资金、人员、库存、原材料等各方面的资源配置情况进行充分的调研分析,使得AKM制冷家电销售办事处市场发展所遇到的问题的解决方案更加的贴近市场、更具有可实现性。本文具有一定理论指导作用,为AKM制冷家电在国内市场营销活动的开展提供了思路和借鉴策略,同时,也为与AKM制冷家电类似的白色家电企业的营销策略研究和市场开发具有一定的借鉴和指导意义。
宣明海[7]（2014）在《索伊公司在中国的营销策略研究》文中提出在冰箱行业生产、研发技术持续进步的背景下，中国的冰箱产业顺其自然的进了中国国内市场成熟度最高、完全充分竞争的产业之中。国内电冰箱生产公司在生产技术及产品的使用性两个维度都已经走在了世界的前列，并且国内冰箱企业的自主研发能力稳步国际领先地位，而且真正实现了世界冰箱制造、需求大国。索伊公司作为新兴民营的冰箱企业的代表，在经过四年的“家电下乡”、一年的“节能惠民”政策后，已经绝对的成为中国冰箱第二阵营的领头羊，面对一线品牌血洗一、二级家电市场，并且开始全面进军国内三四级市场的环境下,上海索伊冰箱如何利用自身渠道资源发展壮大三四级市场，有效进军一二级市场从而提升品牌价值，以及其未来的发展，值得关注。本文通过文献研究法和案例研究法，立足现在国内冰箱行业竞争态势的重新调整以及改变的实际需求，基于索伊冰箱当前营销策略的制定和发展的情况，论文由国内冰箱产业的发展历程开始，综合阐述了现在国内冰箱行业的特点以及其当前的发展动态，进而对现阶段的国际经济环境和中国政府对冰箱的调控政策进行了全面的分析；进而，我对上海索伊冰箱在“家电下乡”阶段营销策略和所取得成果进行阐述、分析，并指出这时期企业大发展的原因所在。通过对索伊冰箱在“节能惠民”政策阶段的营销策略和结果进行了总结和分析，并得出相应的结论。通过论文的研究充分地揭示了营销策略在企业发展中的重要作用，对比索伊电器在政策中相应营销策略及结果，归纳出以索伊冰箱为代表的二线品牌冰箱如何提升渠道生存空间和品牌影响力及进军一线阵营的发展方向,并对索伊冰箱在未来发展中营销策略的优化提出了相关建议。
杨峻强[8]（2011）在《格兰仕集团在中国市场的战略转型研究》文中研究指明改革开放以来,经过近30年的发展,家电行业在中国已成为成熟的行业。行业内竞争日趋激烈,产能过剩、产品式样和营销手段同质化现象十分严重。国内企业普遍缺乏核心技术,侧重于依赖廉价的劳动力、价格战、模仿的产品设计来获得市场优势；而外资企业也将中国市场作为重要的市场来开拓和经营。在此局面下,部分家电制造企业为获得持久的竞争优势,纷纷走向转型之路。鉴于此,本文选取家电行业的领军企业——格兰仕集团为案例,以战略转型理论为支持,对格兰仕现阶段的发展战略进行研究,分析其所处的内外部环境,从中寻找出格兰仕实施战略转型的动因、战略转型的方向以及在战略转型过程中采取的措施,并对其实施战略转型的成果进行总结,得出相应的结论：认为格兰仕的战略转型是经营模式的转型,在实施战略转型的过程中对在新产品领域的经营不能完全复制之前微波炉的经营模式、短期内进入多项新产品领域的速度过快、在转型之前和转型的过程中未能熟练运用资本运作、公司治理结构还不高效和在追求企业目标实现的同时应保持骨干团队的稳定性；希望此结论能为其他家电企业在一定程度上提供较好的借鉴价值。
黄俐[9]（2009）在《新飞张冬贵：五年后冰箱行业将重新洗牌》文中指出2009年，尽管有国际金融危机的压力，但是地处河南的新飞，依然实现了逆市增长。河南新飞电器有限公司董事长、总裁张冬贵告诉《中国电子报》记者，新飞由于几年前转变发展战略，没有将重心放在出口市场上，而是深度挖掘国内市场，因此在国际金融危机面前，新飞所受影响较小。?
许意强[10]（2009）在《下乡半年业绩出炉家电洗牌继续上演》文中指出家电下乡对于很多产品领域和企业而言，还是一轮新的洗牌和重组期。即使中标了家电下乡，最终未能在农村市场上获得应有的业绩回报，还将面临被清理出局的境地 “谈到家电下乡，真是一言难尽。原来想着这是一个好机会，但真正到农村市场之后才发现，市场的开拓难度、农?
二、冰箱市场重新洗牌（论文开题报告）
（1）论文研究背景及目的
此处内容要求：
首先简单简介论文所研究问题的基本概念和背景，再而简单明了地指出论文所要研究解决的具体问题，并提出你的论文准备的观点或解决方法。
写法范例：
本文主要提出一款精简64位RISC处理器存储管理单元结构并详细分析其设计过程。在该MMU结构中,TLB采用叁个分离的TLB,TLB采用基于内容查找的相联存储器并行查找,支持粗粒度为64KB和细粒度为4KB两种页面大小,采用多级分层页表结构映射地址空间,并详细论述了四级页表转换过程,TLB结构组织等。该MMU结构将作为该处理器存储系统实现的一个重要组成部分。
（2）本文研究方法
调查法：该方法是有目的、有系统的搜集有关研究对象的具体信息。
观察法：用自己的感官和辅助工具直接观察研究对象从而得到有关信息。
实验法：通过主支变革、控制研究对象来发现与确认事物间的因果关系。
文献研究法：通过调查文献来获得资料，从而全面的、正确的了解掌握研究方法。
实证研究法：依据现有的科学理论和实践的需要提出设计。
定性分析法：对研究对象进行“质”的方面的研究，这个方法需要计算的数据较少。
定量分析法：通过具体的数字，使人们对研究对象的认识进一步精确化。
跨学科研究法：运用多学科的理论、方法和成果从整体上对某一课题进行研究。
功能分析法：这是社会科学用来分析社会现象的一种方法，从某一功能出发研究多个方面的影响。
模拟法：通过创设一个与原型相似的模型来间接研究原型某种特性的一种形容方法。
三、冰箱市场重新洗牌（论文提纲范文）
（1）后疫情时代中小型长租公寓企业营销策略研究 ——以Y公司为例（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 研究背景及意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 国内外研究现状 |
| 1.2.1 长租公寓发展现状 |
| 1.2.2 后疫情时代中小长租公寓营销策略 |
| 1.2.3 研究评述 |
| 1.3 研究内容及方法 |
| 1.3.1 研究内容 |
| 1.3.2 研究方法 |
| 第2章 相关概念及理论基础 |
| 2.1 相关概念 |
| 2.1.1 长租公寓 |
| 2.1.2 中小型长租公寓企业 |
| 2.1.3 后疫情时代 |
| 2.2 市场营销理论 |
| 2.2.1 4P营销理论 |
| 2.2.2 7P营销理论 |
| 2.3 小结 |
| 第3章 后疫情时代中小型长租公寓的营销现状与问题 |
| 3.1 我国长租公寓的发展 |
| 3.1.1 行业发展概况 |
| 3.1.2 中小型长租公寓的发展 |
| 3.2 我国长租公寓营销策略现状 |
| 3.2.1 行业营销策略概况 |
| 3.2.2 中小型长租公寓营销策略概况 |
| 3.3 后疫情时代中小型长租公寓企业营销面临的问题 |
| 3.3.1 企业精细化运营能力弱 |
| 3.3.2 客户体验感差 |
| 3.3.3 营销渠道单一 |
| 3.3.4 缺乏品牌意识,品牌知名度低 |
| 3.4 小结 |
| 第4章 国内外长租公寓企业营销策略案例分析 |
| 4.1 美国EQR营销策略分析 |
| 4.1.1 EQR产品策略 |
| 4.1.2 EQR渠道策略 |
| 4.1.3 EQR客户服务策略 |
| 4.2 日本leopalace21 营销策略分析 |
| 4.2.1 Leopalace21 产品策略 |
| 4.2.2 Leopalace21 渠道策略 |
| 4.2.3 Leopalace21 客户服务策略 |
| 4.3 魔方集团营销策略分析 |
| 4.3.1 魔方产品策略 |
| 4.3.2 魔方渠道策略 |
| 4.3.3 魔方客户服务策略 |
| 4.4 YOU+国际青年社区营销策略分析 |
| 4.4.1 You+产品策略 |
| 4.4.2 You+渠道策略 |
| 4.4.3 You+客户服务策略 |
| 4.5 国内外长租公寓营销策略对比分析 |
| 4.5.1 产品策略对比分析 |
| 4.5.2 营销渠道对比分析 |
| 4.5.3 客户服务对比分析 |
| 4.6 小结 |
| 第5章 Y公司长租公寓营销现状与策略分析 |
| 5.1 Y公司长租公寓概况 |
| 5.1.1 公司基本情况 |
| 5.1.2 公司经营情况 |
| 5.2 Y公司营销策略分析 |
| 5.2.1 产品策略 |
| 5.2.2 渠道策略 |
| 5.2.3 价格策略 |
| 5.2.4 促销策略 |
| 5.2.5 人员策略 |
| 5.3 后疫情时代Y公司长租公寓营销面临的挑战 |
| 5.3.1 产品品质急待提升 |
| 5.3.2 营销渠道急需拓展 |
| 5.3.3 团队管理能力急待提高 |
| 5.4 小结 |
| 第6章 后疫情时代Y公司长租公寓营销策略建议 |
| 6.1 产品策略 |
| 6.1.1 增加产品品质 |
| 6.1.2 增加公寓社区功能 |
| 6.1.3 探索增值服务 |
| 6.2 渠道策略 |
| 6.2.1 深耕现有营销渠道 |
| 6.2.2 开辟其他营销渠道 |
| 6.3 人员策略 |
| 6.3.1 解决人力不足问题 |
| 6.3.2 激发员工管理力 |
| 6.4 小结 |
| 第7章 结论与展望 |
| 7.1 结论 |
| 7.2 展望 |
| 7.3 创新 |
| 7.4 不足 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
（2）美的集团基于并购的价值链整合策略研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 研究背景与研究意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 研究内容 |
| 1.3 研究方法 |
| 第2章 理论基础与文献综述 |
| 2.1 理论基础 |
| 2.1.1 并购的相关理论 |
| 2.1.2 价值链的相关理论 |
| 2.1.3 微笑曲线理论 |
| 2.1.4 熵权法理论 |
| 2.2 文献综述 |
| 2.2.1 企业并购文献综述 |
| 2.2.2 价值链文献综述 |
| 2.2.3 价值链整合文献综述 |
| 2.3 文献评述 |
| 第3章 美的集团战略目标及其价值链构建 |
| 3.1 美的集团简介 |
| 3.2 美的集团战略目标 |
| 3.2.1 美的集团第一阶段战略 |
| 3.2.2 美的集团第二阶段战略 |
| 3.2.3 美的集团价值链整合战略动因 |
| 3.2.4 美的集团战略实施手段 |
| 3.3 美的集团价值链构建 |
| 3.3.1 美的集团内部价值链构建 |
| 3.3.2 美的集团外部价值链构建 |
| 3.3.3 美的集团价值链优劣势分析 |
| 3.4 美的集团价值链构建路径 |
| 3.4.1 内部价值链并购构建路径 |
| 3.4.2 外部价值链并购构建路径 |
| 第4章 美的集团价值链整合策略 |
| 4.1 美的集团价值链整合关键环节点 |
| 4.2 美的集团价值链整合策略——价值链扩散 |
| 4.2.1 并购案例简介 |
| 4.2.2 价值链扩散匹配程度 |
| 4.2.3 价值链扩散实施目的 |
| 4.3 美的集团价值链整合策略——价值链互补 |
| 4.3.1 并购案例简介 |
| 4.3.2 价值链互补匹配程度 |
| 4.3.3 价值链互补实施目的 |
| 4.4 美的集团价值链整合策略——价值链重构 |
| 4.4.1 并购案例简介 |
| 4.4.2 价值链重构匹配程度 |
| 4.4.3 价值链重构实施目的 |
| 第5章 美的集团价值链整合效果评价 |
| 5.1 美的集团价值链整合战略效果 |
| 5.1.1 三大战略落实情况 |
| 5.1.2 双智战略落实情况 |
| 5.2 美的集团价值链整合竞争能力对比 |
| 5.2.1 业务范围扩张 |
| 5.2.2 市场规模扩大 |
| 5.2.3 研发能力上升 |
| 5.3 美的集团价值链整合财务绩效 |
| 5.3.1 盈利能力分析 |
| 5.3.2 发展能力分析 |
| 5.4 美的集团价值链整合绩效 |
| 5.4.1 指标体系构建 |
| 5.4.2 整合绩效评价 |
| 5.4.3 结果分析 |
| 第6章 结论与展望 |
| 6.1 研究结论 |
| 6.2 研究启示 |
| 6.2.1 利用价值链分析整合对象匹配程度 |
| 6.2.2 根据发展战略选择合适的整合模式 |
| 6.2.3 加强内外部整合力度共同创造价值 |
| 6.3 研究不足与展望 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
| 个人简历、在学期间发表的学术论文 |
（3）2020年家电企业转型升级方向猜想（论文提纲范文）
| 一、2019年家电市场回顾 |
| 1、白电市场承压前行 |
| 2、彩电市场或重新洗牌 |
| 3、厨房电器进入震荡调整期 |
| 4、小家电品类更丰富，功能更完善 |
| 二、2020年家电行业转型升级方向猜想 |
| 1、科技化转型：5G和IOT给家电赋予了更大的想象空间伴随着5G、物联 |
| 2、“去家电化”转型：家电巨头掀起更名潮 |
| 3、高端化转型：高端家电成为家电市场新蓝海 |
| 4、健康化转型：健康电器国家标准将出台，探求品类发展新风口 |
| 5、渠道网络化转型：网红经济催生创意小家电 |
（4）A制冷公司战略成本管理的应用研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 研究背景和意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 文献综述 |
| 1.2.1 关于战略成本管理理论的文献 |
| 1.2.2 关于战略成本管理分析工具的文献 |
| 1.2.3 关于战略成本管理应用的文献 |
| 1.2.4 简要评析 |
| 1.3 研究思路和方法 |
| 1.3.1 研究思路 |
| 1.3.2 研究方法 |
| 1.4 研究内容与框架 |
| 1.5 研究的可行性及可能的创新 |
| 第2章 战略成本管理理论及分析工具 |
| 2.1 战略成本管理的基本理论 |
| 2.1.1 战略成本的内涵 |
| 2.1.2 战略成本管理的内涵 |
| 2.1.3 .战略成本管理的特点 |
| 2.1.4 战略成本管理的实施步骤: |
| 2.2 战略成本管理的分析工具 |
| 2.2.1 价值链分析 |
| 2.2.2 战略定位分析 |
| 2.2.3 战略成本动因分析 |
| 第3章 A公司现有成本管理体系分析 |
| 3.1 A公司及其制冷设备的概况 |
| 3.1.1 A公司简要介绍 |
| 3.1.2 A公司的组织结构 |
| 3.1.3 A公司经营情况 |
| 3.2 A公司制冷设备成本管理的现状 |
| 3.2.1 成本费用构成 |
| 3.2.2 A公司成本管理的主要工作 |
| 3.3 A制冷设备公司成本管理中存在的问题 |
| 3.3.1 分散多元小额化原材料需求导致采购成本增加 |
| 3.3.2 存货管理模式难以适应新发展 |
| 3.3.3 分销代理的营销模式造成销售费用增加 |
| 3.3.4 仅重视企业内部生产过程中的成本控制 |
| 3.3.5 成本动因选择不合理 |
| 3.3.6 未关注隐形成本 |
| 3.3.7 创新机制及核心技术水平有待完善加强 |
| 3.3.8 全员成本意识不强 |
| 3.4 A制冷设备公司的价值链分析 |
| 3.4.1 内部价值链的分析 |
| 3.4.2 行业价值链的定量分析 |
| 3.4.3 竞争对手价值链的分析 |
| 3.5 A公司制冷设备的战略定位分析 |
| 3.5.1 PEST分析 |
| 3.5.2 产业环境五力模型 |
| 3.5.3 SWOT分析 |
| 3.6 A公司制冷设备的战略成本动因分析 |
| 3.6.1 结构性成本动因分析 |
| 3.6.2 执行性成本动因分析 |
| 第4章 A公司战略成本管理的改进措施 |
| 4.1 强化供应商管理完善采购渠道 |
| 4.2 实行存货的分类管理模式 |
| 4.3 构建扁平多元及拉动式的营销渠道 |
| 4.3.1 扁平化的营销渠道 |
| 4.3.2 渠道形态多元化 |
| 4.3.3 实施引导消费的拉动式营销模式 |
| 4.4 重视全价值链成本控制体系 |
| 4.5 合理选择成本动因 |
| 4.6 关注隐形成本控制 |
| 4.7 专注技术创新培养核心竞争优势 |
| 4.8 充分利用闲置产能 |
| 4.9 实行全员参与 |
| 第5章 公司实施战略成本管理的保障措施 |
| 5.1 建立组织保障 |
| 5.2 制度保证 |
| 5.3 信息化建设 |
| 5.4 建立科学合理的战略成本管理绩效体系 |
| 结论 |
| 致谢 |
| 参考文献 |
（6）AKM制冷家电营销策略研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 第一章 导论 |
| 1.1 选题背景及意义 |
| 1.2 研究对象与方法 |
| 1.2.1 研究对象 |
| 1.2.2 研究方法 |
| 1.3 研究思路与框架 |
| 1.3.1 研究思路 |
| 1.3.2 框架结构 |
| 第二章 理论综述 |
| 2.1 STP目标市场营销理论 |
| 2.1.1 市场细分 |
| 2.1.2 目标市场 |
| 2.1.3 市场定位 |
| 2.2 4P营销组合理论 |
| 2.3 相关理论分析工具简介 |
| 2.3.1 PEST分析法 |
| 2.3.2 波特五力模型 |
| 2.3.3 SWOT分析 |
| 第三章 AKM制冷家电市场营销现状及问题 |
| 3.1 AKM股份有限公司概况 |
| 3.2 AKM制冷家电市场营销现状 |
| 3.2.1 AKM制冷家电产品销售现状 |
| 3.2.2 AKM制冷家电价格策略现状 |
| 3.2.3 AKM制冷家电促销策略现状 |
| 3.2.4 AKM制冷家电营销渠道模式 |
| 3.3 AKM制冷家电市场营销存在的问题 |
| 3.3.1 AKM制冷家电产品销售结构不合理 |
| 3.3.2 AKM制冷家电品牌优势渐失 |
| 3.3.3 AKM制冷家电营销渠道存在的问题 |
| 3.3.4 市场区域发展不均衡 |
| 3.3.5 新产品开发缓慢 |
| 第四章 AKM公司营销环境分析 |
| 4.1 宏观环境分析 |
| 4.1.1 政治法律环境分析 |
| 4.1.2 经济环境 |
| 4.1.3 社会文化环境 |
| 4.1.4 技术环境分析 |
| 4.2 行业竞争结构环境分析 |
| 4.2.1 行业现有竞争者 |
| 4.2.2 行业潜在进入者 |
| 4.2.3 替代品的威胁 |
| 4.2.4 供应商讨价还价的能力 |
| 4.2.5 购买者讨价还价的能力 |
| 4.3 AKM制冷家电营销综合环境分析 |
| 4.3.1 优势分析 |
| 4.3.2 劣势分析 |
| 4.3.3 外部机遇分析 |
| 4.3.4 外部威胁分析 |
| 4.4 小结 |
| 第五章 AKM制冷家电营销策略设计 |
| 5.1 AKM制冷家电营销策略设计的原则及目标 |
| 5.1.1 营销策略设计原则 |
| 5.1.2 AKM制冷家电营销设计的目标 |
| 5.2 AKM制冷家电产品目标市场定位 |
| 5.2.1 AKM制冷家电产品市场细分 |
| 5.2.2 AKM制冷家电产品目标市场选择 |
| 5.2.3 AKM制冷家电市场定位 |
| 5.3 AKM制冷家电营销组合策略 |
| 5.3.1 产品策略 |
| 5.3.2 价格策略 |
| 5.3.3 渠道策略 |
| 5.3.4 促销策略 |
| 第六章 AKM制冷家电营销策略实施的保障措施 |
| 6.1 建立全员营销的理念 |
| 6.2 加强营销团队建设,培养整个营销团队的执行力 |
| 6.3 增强服务意识,构建客户售后服务体系 |
| 第七章 结论 |
| 7.1 主要结论 |
| 7.2 进一步研究的问题 |
| 致谢 |
| 参考文献 |
（7）索伊公司在中国的营销策略研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 论文选题的背景和意义 |
| 1.2 国内外研究现状分析 |
| 1.2.1 国外相关理论研究 |
| 1.2.2 国内相关研究现状 |
| 1.2.3 国内外文献综述简析 |
| 1.3 论文研究的主要内容与方法 |
| 1.3.1 主要研究内容 |
| 1.3.2 研究方法 |
| 第2章 索伊公司市场环境与营销策略及成果 |
| 2.1 索伊公司的市场环境 |
| 2.1.1 索伊公司的外部环境 |
| 2.1.2 索伊公司的内部环境 |
| 2.2 索伊公司的营销策略 |
| 2.2.1 渠道策略 |
| 2.2.2 产品策略 |
| 2.2.3 价格策略 |
| 2.2.4 推广策略 |
| 2.3 索伊公司取得的效果 |
| 2.4 本章小结 |
| 第3章 索伊公司新环境下营销策略及问题分析 |
| 3.1 国家推出节能惠民政策和索伊公司中标情况 |
| 3.1.1 节能惠民政策的出台 |
| 3.1.2 索伊公司在节能惠民阶段中标情况 |
| 3.2 索伊公司态势及营销策略问题分析 |
| 3.2.1 索伊公司态势分析 |
| 3.2.2 家电下乡到节能惠民营销策略调整的问题分析 |
| 3.3 索伊公司实际的效果 |
| 3.4 本章小结 |
| 第4章 索伊公司营销策略的优化建议 |
| 4.1 加强公司决策系统明晰企业的市场定位 |
| 4.2 市场细分中目标市场的不断扩大 |
| 4.3 品牌的提升与定位 |
| 4.4 投入精力做大冰箱产品的电子商务： |
| 4.5 本章小结 |
| 结论 |
| 参考文献 |
| 后记 |
| 个人简历 |
（8）格兰仕集团在中国市场的战略转型研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 第1章 导论 |
| 1.1 选题背景 |
| 1.1.1 中国家电行业的现状 |
| 1.1.2 家电行业面临的机遇 |
| 1.1.3 家电行业面临的挑战 |
| 1.2 研究目的和意义 |
| 1.3 研究结构 |
| 第2章 文献综述 |
| 2.1 竞争战略 |
| 2.1.1 概念 |
| 2.1.2 相关多元化战略 |
| 2.1.3 有效竞争战略的特点 |
| 2.2 战略转型 |
| 2.2.1 概念 |
| 2.2.2 战略转型的分类 |
| 2.2.3 战略转型的动因 |
| 2.2.4 战略转型的实施 |
| 2.3 分析工具 |
| 2.4 小结 |
| 第3章 格兰仕集团的环境分析 |
| 3.1 格兰仕简介 |
| 3.1.1 成长经历 |
| 3.1.2 组织架构图 |
| 3.1.3 业务现状 |
| 3.1.4 经营状况 |
| 3.1.5 转型前的战略 |
| 3.1.6 目前的战略 |
| 3.2 宏观环境分析 |
| 3.2.1 政治、法律环境(P) |
| 3.2.2 经济(E) |
| 3.2.3 社会(S) |
| 3.2.4 技术(T) |
| 3.3 家电行业竞争因素分析 |
| 3.3.1 现有家电企业之间的竞争 |
| 3.3.2 潜在的竞争者 |
| 3.3.3 替代品的威胁 |
| 3.3.4 买方侃价能力 |
| 3.3.5 卖方侃价能力 |
| 3.4 家电行业竞争程度分析 |
| 3.4.1 产业集中度分析 |
| 3.4.2 顾客忠诚度分析 |
| 3.5 格兰仕的主要竞争对手分析 |
| 3.5.1 海尔 |
| 3.5.2 美的 |
| 3.5.3 格力 |
| 3.5.4 九阳 |
| 3.5.5 竞争对手的产业布局 |
| 3.5.6 竞争对手增加的产能 |
| 3.5.7 竞争对手自建渠道的影响 |
| 3.6 格兰仕的SWOT分析 |
| 3.7 小结 |
| 第4章 格兰仕集团的战略转型 |
| 4.1 转型前集中化战略的实施 |
| 4.1.1 通过"拿来主义"建立自己的的竞争优势 |
| 4.1.2 打造企业核心产品的产业链,实现总成本领先 |
| 4.1.3 借助价格战摧毁对手防线,树立进入壁垒 |
| 4.2 实施战略转型的动因 |
| 4.2.1 企业内部环境的改变 |
| 4.2.2 企业外部环境的改变 |
| 4.3 影响格兰仕成功转型的因素 |
| 4.3.1 宏观环境 |
| 4.3.2 产业环境 |
| 4.3.3 企业内部 |
| 4.4 实施战略转型的方向 |
| 4.4.1 经营战略的转型 |
| 4.4.2 组织架构的转型 |
| 4.4.3 技术研发的转型 |
| 4.4.4 产品定位的转型 |
| 4.4.5 营销转型 |
| 4.4.6 从传统管理转为信息化管理 |
| 4.5 转型后的战略实施 |
| 4.5.1 坚持整合 |
| 4.5.2 坚持产品领先 |
| 4.5.3 坚持总成本领先 |
| 4.5.4 坚持制造优势领先 |
| 4.5.5 坚持走多元化道路 |
| 4.6 格兰仕实施战略转型的风险 |
| 4.6.1 企业定位改变 |
| 4.6.2 投入大产出小 |
| 4.6.3 失去其他机会 |
| 4.7 小结 |
| 第5章 格兰仕集团的战略转型评估 |
| 5.1 实施战略转型后的竞争优势分析 |
| 5.1.1 盈利能力 |
| 5.1.2 融资能力 |
| 5.1.3 偿债能力 |
| 5.1.4 营运能力 |
| 5.1.5 公司治理能力 |
| 5.1.6 研发能力 |
| 5.2 格兰仕的转型评估 |
| 5.2.1 转型方向 |
| 5.2.2 转型范围 |
| 5.2.3 转型的过程 |
| 5.2.4 转型的阶段性成果 |
| 5.3 格兰仕战略转型的经验总结 |
| 5.3.1 不能过于依赖经验模式的复制转移 |
| 5.3.2 慎重选择进入新产品领域 |
| 5.3.3 应熟练运用资本运作 |
| 5.3.4 转型后建立与企业战略匹配的治理结构 |
| 5.3.5 保持骨干员工的相对稳定 |
| 5.4 小结 |
| 第6章 结论和展望 |
| 6.1 结论 |
| 6.2 展望 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
四、冰箱市场重新洗牌（论文参考文献）
- [1]后疫情时代中小型长租公寓企业营销策略研究 ——以Y公司为例[D]. 王景芸. 北京建筑大学, 2021(02)
- [2]美的集团基于并购的价值链整合策略研究[D]. 刘洋. 华侨大学, 2020(01)
- [3]2020年家电企业转型升级方向猜想[J]. 张萌. 家用电器, 2020(02)
- [4]A制冷公司战略成本管理的应用研究[D]. 郑波. 西南交通大学, 2018(04)
- [5]重新定义冰箱 模式变革或成行业发展机遇[J]. 苏亮. 家用电器, 2016(06)
- [6]AKM制冷家电营销策略研究[D]. 倪远航. 山东理工大学, 2014(07)
- [7]索伊公司在中国的营销策略研究[D]. 宣明海. 哈尔滨工业大学, 2014(06)
- [8]格兰仕集团在中国市场的战略转型研究[D]. 杨峻强. 中南大学, 2011(12)
- [9]新飞张冬贵：五年后冰箱行业将重新洗牌[N]. 黄俐. 中国电子报, 2009
- [10]下乡半年业绩出炉家电洗牌继续上演[N]. 许意强. 中国企业报, 2009